Se habla mucho sobre la importancia de la satisfacción del cliente para la supervivencia de las empresas. Sin embargo, el papel que desempeña el departamento de recursos humanos para garantizar dicha satisfacción se ha explorado poco.
Entre otros títulos, Whiteley es autor de La empresa totalmente dirigida al cliente, elegida como una de las mejores en el área de administración, según una investigación conducida por la revista Fortune. En entrevista exclusiva con Proyección Humana, Whiteley habló sobre la relevancia de la dirección de recursos humanos para garantizar la satisfacción de clientes. Según el experto, el departamento que administra el capital humano es clave para lograr la satisfacción del cliente.
“Cuando Citibank hizo un benchmark entre organizaciones que prestaban servicio de primer nivel, se percataron de que la satisfacción de los clientes era un espejo de lo contentos que estaban los empleados con su empresa. No se puede crear una buena interacción con los clientes, sin que los empleados sean claros y cuenten con las aptitudes óptimas para tal interacción”, explicó. Tradicionalmente las organizaciones se dividen en departamentos o áreas con funciones específicas. Cuando los empleados de áreas fuera del servicio al cliente se deslindan de la responsabilidad de mantenerlos contentos se abre una fractura en los cimientos de la organización.
Whiteley asegura que este es un error letal cuyo origen va mucho más lejos que una mala actitud por parte de los empleados. El problema proviene de la mismísima dirección de la empresa. “Un directivo de una compañía multinacional me comentó que su compañía era un sistema para satisfacer a sus clientes. Cada ejecutivo percibe a esta organización como un sistema productor de satisfacción a su clientela. Cuando se utiliza la palabra sistema es más fácil entender la habilidad de mantener a los clientes contentos no sólo por parte de los empleados que trabajan en el mostrador. Cada uno de los individuos que trabajan en una empresa son responsables de lograr esta satisfacción. Esto se debe a que todos colaboran en el proceso que produce el resultado que el cliente evalúa. Es necesario que cada uno de los empleados entienda que una de las responsabilidades más importante de su trabajo es mantener a los clientes contentos”, dijo.
Borrando áreas departamentales
Suena fácil, pero ¿cómo se puede reconciliar al departamento de recursos humanos con el del servicio a clientes cuando estos se consideran áreas distintas con diferentes prioridades? Whiteley considera que los empleados deben ser considerados clientes internos de la compañía. De esta manera la relación entre todos los miembros de la organización es igual a la de los clientes y proveedores. El papel de los ejecutivos de recursos humanos es darle buen servicio a todos los miembros de la organización.
Esto se debe lograr a través del proceso de reclutamiento y en el desarrollo de programas de capacitación para que el personal siempre está actualizado y posibilitados para servir bien al cliente. Los administradores del capital humano también son responsables de crear sistemas de compensación y reconocimiento para moldear la conducta del resto del personal y retener a los miembros más valiosos. De igual manera el departamento de servicio brinda datos sobre empleo, desempeño, necesidades de reclutamiento y competencias en donde el administrador de capital intelectual es el cliente que demanda este tipo de información.
Es indispensable que la organización considere a sus empleados como clientes en vez de medir su éxito en términos financieros. Whiteley asegura que este es uno de los principales errores de una gran mayoría de las corporaciones. La rentabilidad es tan sólo uno de varios fines que toda organización debe perseguir.
“Lo más importante radica en donde se da la acción. Aquí existen tres indicadores de qué tan bien va el negocio. El primero es la voz del cliente; lo que dice de la organización. Esto es vital ya que sus comentarios van a determinar un incremento o reducción de ganancias. El segundo indicador es la voz de los procesos; qué tan fuertes son y qué tan capaces de entregar lo que se prometió al cliente. Finalmente viene la voz de los empleados: si no están comprometidos y no saben claramente lo que se espera de ellos, ni cuentan con las habilidades para *****plir con sus tareas, entonces no importa lo bueno que sean los productos que se ofrecen. Este tipo de compañía nunca tendrá éxito”, dijo.
De tal manera es indispensable lograr una armonía entre lo que los clientes quieren y lo que los trabajadores dan y de qué manera. Whiteley explica que si una empresa se quiere dedicar a mantener a sus clientes contentos y se centra en este factor para lograr el éxito es indispensable que contrate empleados centrados en los clientes. Para esto asegura que durante el proceso de reclutamiento es menester aclarar la importancia del servicio al cliente para la compañía y que, si los candidatos no pueden *****plir con este, no deben formar parte de la organización.
“Esto es justo lo que el presidente de Saturn (una división de General Motors) hizo durante el proceso de contratación de la compañía. Otro factor importante es ver muy de cerca las políticas de compensaciones e incentivos para detectar qué es lo que se premia: ya que lo que se premia es lo que se termina obteniendo. No creo que se le deba pagar extra a la gente por servir al cliente simplemente porque es parte de su responsabilidad fundamental. Sin embargo considero que los programas de reconocimiento pueden llegar lejos”. Dice que a menudo le pregunta a altos ejecutivos quiénes han sido los últimos cinco empleados a quienes han dado un ascenso a un cargo importante dentro de su compañía, y qué hicieron los ascendidos para obtener la promoción.
“Las razones del ascenso son vitales para el resto de la organización, porque a partir de estas, todos los empleados van a entender los atributos que son premiados dentro de esa organización. Si alguien es ascendido por logros financieros a expensas de explotar a sus subordinados, los demás empleados van a tener muy claras las reglas del juego dentro de esa organización. Por esta razón es importante darle mejores oportunidades a aquellos empleados que disfrutan satisfaciendo a los clientes,” agregó.
Clientes difíciles
En este punto cabe mencionar que hay clientes abusivos que pueden llegar a exasperar a los empleados. ¿Cómo evitar que los miembros de una organización terminen agotados o frustrados tratando de llenar un pozo si fondo? Whiteley asegura que lo primero es delinear las responsabilidades y limitaciones de cada empleado; hasta dónde llega su nivel de autoridad. “El hotel Ritz Carlton, por ejemplo, se distingue por ofrecer buen servicio. Cualquier empleado que se topa con un huésped con problemas puede gastar hasta dos mil dólares para superar el problema, sin necesidad de aprobación por parte de sus superiores”, comentó. Mucho del cansancio en ocasiones proviene de una lucha contra la misma organización, al tratar de conseguir aprobaciones para hacer algo que esté bien para el cliente.
Otro punto importante según el autor es sensibilizarse en cuanto a la fatiga de la que pueden sufrir los empleados y establecer límites. “Desafortunadamente algunas compañías piensan que satisfacer al cliente equivale a hacer todo lo que les pide que hagan. Lo que sucede en estos casos es que los empleados terminan corriendo en círculos tratando de satisfacer demandas poco razonables de algunos clientes”, argumentó. Por esta razón los líderes de las organizaciones deben establecer límites para poder decir no a sus clientes. De esta manera apoyan a sus empleados y los salvan del agotamiento por demandas de los clientes.
En ocasiones hay que estar preparados para despedir a los clientes. El hecho de que alguien ocupe un puesto para servir no quiere decir que puede ser objeto de abusos verbales y aceptarlos. Cuando los líderes de la organización están preparados para descartar a un cliente en pos de proteger a un colaborador este tipo de acción le levantará la moral a los demás miembros del personal. De tal manera la satisfacción al cliente interno y externo garantiza la buena salud de la organización.
Whiteley concluye que es vital que la satisfacción a clientes deje de ser una meta para convertirse en una tarea cotidiana. Para lograr esta transición sugiere cuatro pasos. El primero consiste en un cambio cultural. Si la compañía está orientada hacia la tecnología o la creación de un producto o generación de riqueza, hay que trasladarla hacia un enfoque en el cliente. Esto implica un cambio en los miembros de la organización. Es indispensable que la dirección sea muy clara en cuanto al rumbo de la empresa. Esto se facilita a través de la creación de una misión y enunciado de valores empresariales para apoyar su navegación. Una vez que estos han sido determinados hay que promoverlos entre los miembros de la organización. Mandar un correo electrónico en estos casos no es suficiente para que la gente entienda la misión y valores de una compañía.
Es preciso ayudar a la gente a entender lo que la misión y valores significa para cada uno de manera individual. Es decir, la manera en que la misión y valores de la compañía repercuten en su labor diaria, lo que se espera de la persona y la manera ideal de ejercer sus responsabilidades. De igual importancia es asegurarse que los empleados tienen las habilidades para lograr lo que se espera de ellos y aquí es donde entran los programas de capacitación. “Si digo que hay que ser amable con los clientes esto no se quiere decir que no debo capacitar a mis empleados para enfrentar bien alguna queja, por ejemplo”. Finalmente es preciso motivar a la gente para que use sus talentos, esto requiere de un sistema de reconocimiento así como las recompensas intrínsecas que hay que brindar al capital intelectual.
A M E D I R H
© Gabriela Ruiz/Proyección Humana
| Tema/s | Recursos Humanos |
| Autor/es | Proyección Humana, Gabriela Ruiz Bonilla |
Publicado por: TuDecides.com.mx
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