Gerencia y cambio de la cultura organizacional

En este proceso de auto-organización viven experiencias de transformación constante que pueden convertirse en oportunidades de aprendizaje colectivo, si dicha organización abre espacios para la reflexión y el mejoramiento continuo. Peter Senge denomina a estas organizaciones “inteligentes” y señala que esta capacidad de abrirse y aprender frente a los cambios que se producen dentro y fuera de la organización, es una competencia clave para asegurar su subsistencia y desarrollo.

Es en este nuevo contexto donde las organizaciones jerárquicas, verticales, se transforman en organizaciones en red, flexibles y dinámicas. La gerencia y la supervisión basadas en la certeza y regidas por reglas, control y obediencia están cediendo paso a un estilo gerencial basado en el manejo de la incertidumbre y orientada a la cohesión por los valores y el compromiso. La organización “Tyloriana” que enfatiza la fuerza de la conservación, se convierte en una organización donde la fuerza que mueve es la transformación.

Este mundo complejo y en expansión pone a prueba nuestros valores, nuestra actividad mental, nuestras emociones y, toca a todos aquellos que ocupan una función gerencial en los diferentes escenarios, dar cohesión a todo lo que parece caos y confusión, para otorgar sentido y propósito al momento presente, como vía de aprendizaje y avance hacia un nivel de conciencia más elevado, y por ende, a la transformación de ciertas prácticas recurrentes, aceptadas como culturales pero que obstaculizan el logro de los objetivos de la organización.

En estos nuevos tiempos emergen preguntas que permiten ampliar la mirada acerca de la función gerencial:

¿Cómo actuar eficazmente en una situación de incertidumbre?
¿Cómo aprender a procesar los cambios como oportunidad creativa y no como amenaza?
¿Cómo ser autónomos y a la vez trabajar en equipos desde la aceptación y el disfrute de la diversidad y de la interdependencia?
¿Cómo conjugar la misión organizacional con la misión personal?
¿Cómo ser mejores observadores de aquellos elementos de la cultura que deseamos conservar y cuáles deseamos cambiar?
¿Cómo comenzar la transformación cultural de una organización cuyos resultados no nos satisfacen?

En este sentido, hacemos una invitación a reflexionar acerca de dos vertientes en las cuales, actualmente, se centra el debate sobre cambio cultural en las organizaciones y orientar nuestros esfuerzos al diseño de estrategias que posibiliten la integración de las mismas. Por una parte, están expertos como Peter Drucker quien propone centrar la atención en los cambios en el hacer, asumiendo que, aún cuando esas conductas están sustentadas en creencias, valores y paradigmas, es poco lo que podemos hacer en este sentido porque algunos de estos paradigmas y valores están anclados en cada persona desde su niñez y de acuerdo con la historia personal y la cultura nacional en la cual estamos insertos.

Es decir, la “cultura nacional” es anterior y más poderosa que la “cultura organizacional”. La conducta es, además, lo único observable y por tanto posibilita la intervención gerencial. Investigaciones reportan que la actitud de los trabajadores son más el reflejo de un estilo gerencial que de limitaciones o disposiciones personales. Es así como se generalizan paradigmas prescriptivos y normativos. Se redimensionan los sistemas de estímulo y recompensa, y surgen programas de capacitación que centran su atención en la adquisición de información y en el desarrollo de nuevos hábitos de conducta y de nuevas competencias profesionales en un dominio específico, lo que ha sido llamado aprendizaje “transaccional”.

Por otra parte, destacados científicos y humanistas reconocen que la realidad, tal y como la distinguimos, es una interpretación, una creación del observador que la percibe. Uno de ellos, Humberto Maturana, nos invita a considerar a cada persona como un observador distinto, con una manera particular de interpretar lo que le pasa, lo que conoce y lo que aprende. Cada quien es un ser “único” que percibe y actúa desde una determinada coherencia entre su cuerpo, emoción, lenguaje e intuición, en permanente transformación gracias a su historia de experiencias. Sin embargo, Maturana nos señala que el ser humano tiene la posibilidad de transformarse en la relación recurrente con otros individuos y con el medio ambiente inmediato, a través del proceso que denomina “acoplamiento estructural”.

Otros expertos como Arthur Costa y Peter Senge sostienen que los cambios conductuales significativos y sólidos en el actuar tienen posibilidad de ocurrencia cuando son el resultado de cambios que se han suscitado intrapersonalmente. En este sentido, se redimensiona y valora la formación humana como ventaja competitiva en las empresas y comienza a hablarse del aprendizaje “transformacional”. Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).

En consecuencia abogamos por la integración de los dos enfoques antes expuestos. Creemos que muchas organizaciones tratan de adaptarse a nuevos escenarios, focalizando la atención en el rediseño de procesos, desarrollando programas de calidad y reingeniería, sin embargo no se logra la alineación de las personas alrededor de un sentido compartido. Creemos que, sin restar importancia al impacto que tienen en la cultura organizacional, los cambios en el hacer y por ende, en los resultados obtenidos, hoy día, el hacer las cosas de otra manera no es suficiente y estos cambios pueden constituir, para la organización, un gasto y no una inversión si, aunado a ellos, no se logra direccionar los modelos de pensamiento y los valores que generen las conductas de quienes son los llamados a comprometerse en los cambios deseados y requeridos.

Pensamos que los cambios que se requieren sólo se consolidan cuando son asimilados, es decir, cuando se hacen cuerpo, emoción y acción en las personas a las cuales involucra. Se trata de llevar la expansión interior a una actuación exterior más satisfactoria y efectiva. Nuestra experiencia nos está demostrando que esta asimilación y esta experiencia de otorgar sentido a la acción, es un proceso que tiene lugar en el interior de cada persona y no puede ser decretado o comprado.

En consecuencia, no basta con hacer las cosas de otra manera y generar sofisticados mecanismos de control y de recompensa. A manera de ejemplo, para trabajar en equipos de alto desempeño no es suficiente aplicar ciertas reglas y herramientas, se requiere, además, una especial disposición que tiene que ver con la dinámica relacional producto de los modelos mentales que cada persona tiene acerca de sí mismo y de los otros, acerca del fenómeno organizacional, acerca del hablar y del escuchar, acerca del proponer y del imponer.

Está demostrado que, en nuestro deseo de cambiar ciertos hábitos de conducta, el control es insuficiente. Bajo los esquemas de premio-castigo, tan sólo se rinde el 20%, es decir, que la brecha entre lo producido y la capacidad de producción aumenta considerablemente porque la emoción básica que subyace es el miedo y el temor al error lo cual quita peso al factor innovación.

Se trata de cambiar el miedo por “confianza responsable”. Se trata de cambiar la obediencia obligada por compromiso. Pensamos, en consecuencia, que es responsabilidad de los niveles gerenciales de una organización generar conciencia en cada persona de la organización para que utilice su potencial creativo y sus aprendizajes en el mejoramiento continuo de su persona y del entorno, Más que la imposición y trasplante de modelos gerenciales, se requiere la observación del grupo cultural presente en la organización, las creencias y valores que los mueve y que están detrás de su hacer. Esas motivaciones podrán ser canalizadas constructivamente y utilizadas como “atractores” que facililten el logro de los objetivos en la organización.

Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar y, que si no son atendidas, los esfuerzos para aumentar la productividad y generar cambios, pueden fracasar.

Una competencia esencial que constituye el trasfondo de las competencias deseables en el gerente-coach, es la capacidad de autotransformarse a partir del proceso del “darse cuenta”. La práctica recurrente de esta meta-competencia en la relación consigo mismo, permitirá el desarrollo de la experticia para posibilitar, en otros, el “darse cuenta” de la importante relación entre valores, acciones y resultados.

El gerente coach emerge como líder que abre caminos, faculta a otros, modela los cambios que pretende, alinea estructuras y sistemas y, especialmente, desarrolla competencias para crear contextos emocionales donde tengan lugar experiencias y relaciones que posibiliten el aprendizaje y el logro de los resultados deseados como logros sentidos, pensados y aceptados por todos.

Para finalizar, los invito a reflexionar sobre el siguiente pensamiento. El cambio que esperamos que ocurra en nuestro mundo exterior, no será más que la natural consecuencia de todo lo que se transforme en nuestro mundo interno. La organización que soñamos necesita ser creada, primero, dentro de nosotros mismos.

Por: Paúl Rosillón Ruiz Presidente ADN Corporativo

Fuente: http://congresorh.wordpress.com/ http://www.altonivel.com.mx/