Según datos del Consejo Mexicano de la Logística, en México las empresas invierten 15 o 16%, mientras que en Estados Unidos y Europa es entre 11 y 10%, debido a su mejor infraestructura y vías de comunicación.

Es cierto. La logística es sinónimo de competitividad, pero implica una gran inversión. Haga sus cuentas y analice qué porcentaje de sus ventas anuales se destina al rubro. Según datos del Consejo Mexicano de la Logística, en México las empresas invierten 15 o 16%, mientras que en Estados Unidos y Europa es entre 11 y 10%, debido a su mejor infraestructura y vías de comunicación.

Pero hay otra razón más alarmante: “Las empresas gastan demasiado porque desconocen cuál es la solución óptima para ellas, de acuerdo con su industria y esquema de negocio”, afirma en entrevista exclusiva Luis Eraña, director general de DHL Express México. Muchas compañías, sobre todo las pymes (que son la mayoría de las empresas que operan en el país), no saben que están haciendo logística, pues entregan sus pedidos con sus propios automóviles.

“También depende de cómo se evalúen los costos logísticos. Algunas compañías creen que su inversión es muy baja, porque sólo consideran al fletero transportista, pero no todos los costos asociados”, agrega el ejecutivo.

¿Cómo se puede resolver el problema? Responde Eraña: “Mediante la culturización de las empresas y el apoyo de proveedores de servicios logísticos profesionales e integrales que, a la vez, se desempeñen como consultores.”

Luis, además de la cuestión cultural y la necesidad de servicios integrales, ¿qué otros problemas enfrenta la industria en nuestro país?
Hace falta capacidad técnica; es decir, debe haber más ejecutivos y responsables de logística y mejor preparados. Como hay un déficit, debemos trabajar con las instituciones educativas para desarrollar esas capacidades técnicas. Creo que los programas de estudios de las carreras relacionadas con la logística tienen que evolucionar  y mejorar. Ahora bien: cuando nosotros contratamos personal, les tenemos que dar una preparación adicional.

El segundo problema tiene que ver con las ineficiencias del mercado. Existen soluciones de muy alto nivel, pero su ejecución puede complicarse por cuestiones como el hampa, la inseguridad y la falta de control. Nosotros trabajamos muy de cerca con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con la Secretaría de Economía y con el gobierno del DF para resolver estos problemas.

¿Crees que las grandes empresas de logística, como DHL, han evolucionado de tal forma que realmente se han convertido en consultores?
Claro que sí. Hoy los proveedores de logística estamos en una nueva etapa. En los últimos 10 años los proveedores en México nos consolidamos y establecimos parámetros de operación iguales a los de otros países del mundo en términos de infraestructura y sistemas.

En ese tiempo, la logística y la cadena de suministro también se volvieron diferenciadores estratégicos para muchas empresas, sobre todo de manufactura; antes ésa no era la visión. Creo que en estos 10 años se establecieron las bases de este negocio y ahora los operadores logísticos tienen una participación importante.

En los últimos años, el mercado ha empezado a buscar soluciones más robustas y una gran cooperación con sus socios comerciales para crear ventajas competitivas. Esta demanda nos ha convertido en expertos y en socios de negocio de nuestros clientes. Ellos nos están dando la oportunidad de hacernos cargo de elementos importantes de su gestión de negocio, como son la distribución y el suministro.

Como consultores deben comprender totalmente el negocio del cliente, sus necesidades y la forma en que pueden sacar el mejor provecho a la logística.

¿Cómo logran involucrarse con ellos?
Un grupo de desarrollo de negocios hace esa labor: entiende la necesidad del cliente, mapea y rediseña los procesos con una metodología de mejora de procesos, diseña una aplicación o solución y la pone en marcha. Todos estos pasos forman parte de nuestro programa mundial First Choice [primera opción para sus clientes], a través del cual le mostramos al cliente, de una manera ordenada y metodológica, cómo se puede cambiar los procesos logísticos ineficientes y obtener ahorros. Ya estamos implementando este programa con un cliente en México.

Ahora que analizo bien tu pregunta anterior, creo que somos más que un consultor, porque un consultor generalmente te presenta una solución en papel, pero no la pone en operación; nosotros sí.

¿O sea que gracias a First Choice, DHL Express puede entregar soluciones específicas a cada cliente (como la entrega al día siguiente), además de las básicas?
Claro. Tenemos el portafolio estándar, con entregas al día siguiente y garantizadas, tanto dentro del mercado doméstico como hacia Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa y Asia (entregamos a más de 220 países). Nos comprometemos a entregar a cierta hora o devolvemos al cliente su dinero.

También tenemos un producto de retorno de documentos y de partes. Se trata de una solución integral que permite al cliente hacer el envío de algún producto y recibir, por la misma vía, algún documento relacionado con el envío, como un contrato o una factura. Operamos el producto de ‘ida y vuelta’, por decirlo así. Por otro lado están los ‘trajes a la medida’ que resuelven necesidades logísticas específicas y se montan dentro de la operación normal de nuestra red.

¿Cuánto se puede ahorrar una empresa si realiza su logística correctamente?
En el 95% de los casos se pueden ahorrar entre el 15 y 30%. A veces hacemos reducciones de costos de hasta 40%. Si mapeamos y analizamos el proceso logístico de un cliente, con todo lo que implica, de inmediato encontramos muchas ineficiencias que pueden convertirse en ahorros.

El año pasado el mercado mexicano de logística tuvo un valor de 1,200 millones de dólares. La cifra muestra que se trata de un negocio muy activo que ha venido creciendo más que el PIB. ¿Continuará ese dinamismo, a pesar de la recesión estadounidense y el incremento de la inflación?
El negocio per se y la relación comercial que México tiene con Estados Unidos sí están siendo afectadas. Pero en eso no sólo tiene que ver la recesión; la situación es parte de la evolución que comenté anteriormente.

Los clientes están enfocados en optimizar la infraestructura y en ser más eficientes; es decir, están entrando al mercado buscando la eficiencia. Es cierto que la situación actual se ha traducido en una baja en algunas industrias y segmentos estadounidenses; sin embargo, en el mercado doméstico no hemos visto una desaceleración.

De hecho, este año va bien. Los proyectos contemplados se están llevando a cabo. Nosotros seguimos invirtiendo porque los volúmenes que debemos mover continúan ahí. Tenemos una flota vehicular que fácilmente supera las 1,400 unidades y realizamos 12 vuelos nacionales y 10 internacionales diariamente.

¿Esto significa que, a diferencia del pasado, México ya depende menos de Estados Unidos?
Creo que estamos comenzando a independizarnos un poco. Claro que seguirá siendo nuestro primer punto de contacto y gran parte de nuestro intercambio comercial será con ese país, pero también están otros mercados, como el asiático, que no deja de crecer.

DHL está muy enfocado en el intercambio con Asia y Europa, mercados a los que atenderemos mejor gracias a la puesta en marcha de nuestro hub en Leipzig [el cual visitó Alto Nivel durante su inauguración]. Ya podemos ofrecer un servicio de entrega al día siguiente desde Europa hasta México. Para ello aprovechamos el cambio de huso horario y la infraestructura de Leipzig.

Hasta las seis de la tarde recolectamos paquetes procedentes toda Europa y los concentramos en el hub de Leipzig; luego los llevamos en avión hasta el hub de Wilmington (Ohio) y de ahí se envían hacia México. De Asia a nuestro país tardamos dos o tres días, aunque algunas conexiones pueden llegar a hacerse el mismo día, por el cambio del huso horario.

Creo firmemente que México puede posicionarse como un importador y exportador directo de Europa y Asia e incluso como paso hacia Estados Unidos. Por eso hemos incursionado en el negocio de envíos terrestres hacia Estados Unidos con las mismas características de rastreabilidad, control, seguimiento, calidad y distribución del servicio aéreo.

¿Y por eso aumentaron la capacidad de su hub en la ciudad de México?
Sí. El hub Hangares [a un costado del Aeropuerto Internacional de la ciudad de México] es el más importante del país porque ahí se genera el 50% de nuestro volumen. Realiza operaciones diariamente, a toda hora, y posee infraestructura avanzada, como áreas de distribución de paquetes, un centro de monitoreo de redes, sistemas de radiofrecuencia y localización vía satélite. Por sus características y el volumen de envíos que maneja es el centro de operaciones más importante de América Latina.

Invertimos más de 14 millones de pesos en la remodelación y rediseño de las instalaciones, para aumentar significativamente el área de operación de 1,600 a más de 3,150 m2. También aumentamos, en más de 50%, el número de puertas de recibo y carga.

Otra de las mejoras es la unificación de espacios de los centros de servicio y de transferencia, mejorando así los flujos y la capacidad de manejo de carga y descarga. Esto significa que ahora movemos más paquetes más rápido. En todo el país realizamos 80,000 envíos diarios; es decir, 1.6 millones al mes.

¿Incrementarán su capacidad en otras entradas?
Sí. Tenemos otros puntos de entrada en Guadalajara, Saltillo, Hermosillo y Mérida, y también incrementaremos su capacidad operativa para lograr que los paquetes y documentos se entreguen el mismo día que aterriza el avión. Nuestro plan estratégico en México, a cinco años, incluye 112 millones de dólares, que destinaremos a vehículos, infraestructura, tecnología, estaciones, hubs y localidades de operación en aduana.

Hoy casi todos los proveedores ofrecen los mismos servicios. ¿En qué debe fijarse un cliente para elegir a su socio de negocio?
Efectivamente, los aviones, camionetas e instalaciones pueden ser iguales, así que la gran diferencia está en el enfoque en el cliente y en cómo se ejecuten las soluciones propuestas; es decir, la calidad de la ejecución. Y este asunto forzosamente va ligado a la gente, al entrenamiento y a la capacitación. En el caso de DHL, nuestros 1,900 mensajeros en México entienden este fundamento y son ellos quienes hacen la diferencia.

Ellos son nuestra cara: resuelven las dudas de los clientes cuando envían un paquete, se aseguran de que los documentos se llenen correctamente… Entonces, la diferencia está en la gente y en cómo servimos al cliente. Ésta es la filosofía mundial del grupo, y esta forma de pensar y de actuar son la razón de que el correo alemán sea el líder mundial en calidad.

Nuestra atención al público es muy buena: tenemos una red de más de 200 tiendas propias en el país –una oferta que nadie más brinda–. Los clientes pueden enviar o recibir paquetes desde o en una tienda si así les conviene; no lo tienen que hacer forzosamente en su domicilio. Este canal ha tenido muchísimo éxito; probablemente es el canal por el cual más hemos crecido en el país.

¿Y no vislumbran nuevas oportunidades de negocio en estas tiendas? Podrían aprovechar muy bien esta gran cadena de autoservicio...
Por supuesto. Una parte de los 112 millones de dólares que estaremos invirtiendo en México la destinaremos a un nuevo sistema de manejo de las tiendas, el cual entrará en operación a principios del próximo año. A través de este sistema desarrollaremos nuevas ideas para mejorar nuestra oferta de servicios, pero todavía no podemos dar más detalles.

DE LEIPZIG PARA EL MUNDO: 1,500 TONELADAS DE PAQUETES
Con las instalaciones de Leipzig, DHL completa su red de plataformas centrales, integrada por el hub de Hong Kong y el de Wilmington

Leipzig, Alemania. Poco más de 440 millones de dólares invertidos en 2 millones de metros cuadrados de superficie… Es el nuevo hub aéreo de DHL, uno de los más importantes en la red mundial de la firma logística rojo amarilla, la cual forma parte del grupo Deutsche Post World Net. Este grupo maneja el correo alemán (Deutsche Post) y empresas de servicios financieros (Postbank) y de logística (DHL). El año pasado facturó 93,500 millones de dólares anuales.

Ubicado estratégicamente –el aeropuerto de Leipzig/Halle– para ofrecer un acceso directo a toda Europa y conectarse con los mercados emergentes de Asia y Europa Oriental, este hub mueve diario 1,500 toneladas de paquetes a más de 46 destinos en más de 60 aviones, y se espera que la cifra llegue a 2,000 toneladas en 2012.

¿Por qué DHL eligió la ciudad alemana de Leipzig para completar su red de megahubs, junto con el de Wilmington y el de Hong Kong? Varias razones: por su proximidad con los mercados europeos en crecimiento (y el asiático, obviamente), por la amplia capacidad de su aeropuerto para efectuar vuelos nocturnos, por la profesionalización de la gente y por su impresionante infraestructura de comunicaciones y transportes aéreos, terrestres y ferroviarios,

Con sus 26 andenes, la estación central del ferrocarril es una de las más grandes de Europa, y los bulevares de la ciudad se han convertido en un importante centro de compras y servicios.

En 1165, Leipzig fue reconocida como ciudad y desde entonces se convirtió en uno de los centros de comercio más importantes de Europa Central. Además, tiene una larga tradición como recinto ferial y, junto con Frankfurt, es el centro histórico de la imprenta y el comercio.

Tecnología y cuidado del ambiente
Por el hub de Leipzig pueden desplazarse cualquier cantidad de cosas: desde una simple acta de nacimiento, un contrato gubernamental o una carta de extradición, hasta un romántico regalo, cientos de sofisticadas computadoras, cosméticos y muestras médicas… Incluso el equipo completo de la Fórmula 1, con sus autos, sus motores, sus llantas, sus combustibles y todo el herramental necesario usado en los pits.

Además de un espacioso centro de distribución de 48,000 metros cuadrados, aquí está la línea de clasificación y envío más grande y moderna de Alemania, y en la cual se invirtieron más de 100 millones de dólares. La clasificadora principal mide 6,500 metros de largo y por ella pueden pasar 60,000 paquetes y 36,000 documentos cada hora. La operación, por supuesto, está totalmente automatizada para evitar que se cometan errores en la clasificación de paquetes.

El hub también tiene un hangar para aviones de 27,460 metros cuadrados [equivalente a unos seis campos de futbol], tres depósitos que pueden almacenar 3,800 metros cúbicos de paquetes cada uno, y un edificio administrativo. Dos cisternas subterráneas con capacidad para recolectar 300 metros cúbicos de agua de lluvia al año suministran agua potable, que también sirve para lavar los aviones.

En el techo del hangar, 1,000 metros cuadrados de celdas solares producen la energía eléctrica que abastece a la totalidad del hub. De hecho, Leipzig es la primera instalación de DHL que puede satisfacer de manera casi totalmente autosuficiente sus necesidades de electricidad, calefacción y refrigeración.

Gracias a estas medidas ambientales, DHL evitará la emisión de 3,000 toneladas de bióxido de carbono al año.

Escasa cultura logística en México
• En su gran mayoría, las empresas desconocen que hay herramientas innovadoras
• Falta de cultura logística en las empresas para evaluar y aplicar los beneficios de considerar su cadena de suministro como una cadena de valor
• Limitada difusión de casos de éxito a nivel local, nacional e internacional
• Falta de cultura intermodal, que limita la incorporación de mejores prácticas en la gestión logística de las empresas
• Falta de fomento económico para impulsar el desarrollo de regiones que carecen de servicios logísticos, como transporte o almacenes
• Falta de difusión sobre apoyos y beneficios para desarrollar y utilizar herramientas innovadoras en lo que respecta a la gestión logística de las cadenas de suministro

DHL: Dalsey, Hillblom y Lynn
¿Sabe qué significa DHL? Son las iniciales de los apellidos de Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, quienes en 1969 crearon la empresa en San Francisco (California), con sólo un auto de segunda mano y una tarjeta de crédito. El negocio consistía en entregar los documentos de embarque por avión, para que los trámites aduaneros se iniciaran antes de que los barcos llegaran a puerto. La idea resultó tan ingeniosa, que creó toda una nueva industria: la del servicio de envíos internacionales urgentes.

En 2003, DHL fue adquirida en su totalidad por Deutsche Post World Net, que en 1998 comenzó a tener participación en la compañía. Hoy DHL está compuesta por cinco submarcas: DHL Express, DHL Freight, DHL Exel Supply Chain, DHL Global Forwarding y DHL Global Mail, y todas tienen presencia en México.

Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo

Fuente: altonivel.com.mx

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